Ar putea o companie, mai ales o companie mare și reprezentativă pentru industria ei, să supraviețuiască fără manageri? La prima vedere, ai spune că nu. Și totuși, Da! Și iată mai jos dovezile. Acestea sunt cazurile unor companii în care „ecologia” managerială, comunicațională și operațională sunt legea. Fiecare dintre cazurile de mai jos reprezintă o poveste inspirațională pentru a schimba felul în care ne desfășurăm activitatea chiar și în condițiile unei structuri manageriale formale, ierarhice. In aceste companii, ceea ce se numeste indeobste „cultura de coaching” este la ea acasa; pentru ca o astfel de cultura nu inseamna doar ca managerii sa faca coaching cu angajatii ci si invers; fiecare este un coach pentru ceilalti. Aceste structuri de organizare corporativa sunt viitorul si vedem exemple din ce in ce mai multe in fiecare zi; se numesc „holacratii” sau organizatii „teal” (evolutioniste). 

Morning Star/ California

Morning Star (California) este cel mai mare procesator de roșii (producător de ketchup) din lume. Procesează peste 25% din totalul roșiilor de pe piața Statelor Unite. Cu toate acestea, este o companie fără o structură managerială clasică. Are un Președinte și acționar principal (Chris Rufer) și „colegi” (nu „angajați” sau „subalterni” pentru că, de asemenea, nu există manageri). Forma lor de organizare se numește Holacratie.

Fiecare dintre „colegi” stabileste ritmul activității, este în același timp șeful său propriu, un contractor independent intern (intra-prenor) și stabilește „parteneriate colegiale” cu ceilalți din companie, este achizitor (își asigură contractarea de resurse necesare activității lui), om de resurse umane (face angajări), este evaluat și recompensat de către ceilalți colegi și evaluează și recompensează pe alții. Un articol detaliat găsești și aici: Harvey Schachter – “Managing without managers“ )

Nu îți prea dai seama cum ar putea să funcționeze, nu-i așa?

Mai mult: este o companie unde nu există ierarhii. Toate funcțiile manageriale sunt îndeplinite de către fiecare dintre colegi în parteneriat cu ceilalți de care depinde în mod direct. Funcționează ca o familie fericită în toată puterea cuvântului. La începutul fiecărui an, fiecare dintre acești angajați ai companiei își scrie un CLOU („colleague letter of understanding”). Poți descoperi aici cum funcționează aceasta: Paul Green Jr. o explică. În acest CLOU fiecare își stabileste activitățile cu care va contribui la beneficiul companiei și a celorlalți colegi, într-un mod foarte detaliat și explicit. Paul Green, Jr. (co-fondator al “Self-Management Institute”) explică si arată exemple aici: „The Colleague Letter of Understanding: Replacing Jobs with Commitments”, Management Innovation eXchange

Despre companie pe scurt:

– cel mai mare procesator de tomate din lume;

– cifra de afaceri: $400mln;

– fondată în 1970, de către Chris Rufer;

structura organizațională:Self-Management” (definiție: o formă de organizare corporativă a unor indivizi care se auto-gestionează și care inițiază o comunicare și coordonare a activităților lor împreună cu ceilalți colegi, clienții lor, furnizori și alți participanți din industria de profil, fără a primi directive din partea altora);

pe pagina online „Abouta companiei scrie: compania noastră este operationalizată prin intermediul unor colegi fără titluri și fără o structura ierarhică formală; autoritatea relativă fată de ceilalți colegi este laterală. Fondatorul nostru, Chris Rufer, a dezvoltat la începutul carierei sale antreprenoriale o filosofie de business generală pornind de la un principiu fundamental și simplu: auto-gestionarea activității este cea mai eficientă formă de organizare a oamenilor. Este modul în care funcționează orice familie; este felul în care iau ființă relațiile în cadrul comunităților, este felul în care sunt organizate cele mai prospere economii”;

Aici poti citi un interview despre aceasta filosofie, cu unul dintre cei mai importanti teoreticieni ai managementului modern, Gary Hamel;

Iar aici te poți delecta cu un studiu complet asupra „self-management-ului”

rufer

Chris Rufer/ Morning Star:”Oamenii iau inițiativă pentru că se simt ne-îngrădiți de obligația de a apela la altcineva ca să își facă treaba”.

Semco (Brazilia)

Al doilea caz este al companiei Semco SA din Brazilia care este un conglomerat de companii ce activează în diverse industrii la nivel global.

Fondatorul, Ricardo Semler spune că industriile se bazează pe formate de organizare „care de fapt sunt relicve ale unor forme militare de comandă, ce neglijează sau nu iau în considerare puterea intuiției și gândirii umane și a participării democratice”.

La Semco, nu există planuri de afaceri cincinale (pe care Semco le consideră doar manifestări ale unei gândiri proiective idealiste). Un proiect în cadrul companiei începe în momentul și doar dacă un anumit număr de angajați se decid să îl susțină. De asemenea, angajații determină dacă și când au nevoie de un leader și ei și-l aleg. Turnover-ul de personal totalizează 2% în ultimii 25 de ani. Semler spune: “Ne trimitem fii în toate părțile lumii ca să moară pentru democrație dar se pare că nu aplicam același concept la locul de muncă”.

Despre companie:

– o companie cu o creștere a cifrei de afaceri de 900% în 10 ani;

– actor principal: Ricardo Semler, CEO. La vârsta de 20 de ani a fost unul dintre puținii absolvenți de MBA ai Harvard Business School. La 21 de ani a preluat compania de la tatăl sau, Antonio Semler. Ricardo este recunoscut drept „creatorul celui mai neobișnuit loc de muncă din lume”. A fost numit drept unul dintre Leaderii Globali ai Lumii de Mâine de către World Economic Forum în Elveția.

– în prima zi de lucru la compania abia preluată, la 21 de ani, Ricardo Semler a demis două treimi din structurile de management și a eliminat toate pozițiile secretariale. A făcut acest lucru pentru a elimina „opresiunea corporativă” a angajaților și pentru a încuraja valori centrale ale participării angajaților la treburile companiei, împărțirea profitului și circulația liberă a ideilor și opiniilor;

– Ricardo (astăzi în vârsta de peste 50 de ani) este autorul cărților „The Seven-Day Weekend” (2003) și „Maverick” (1993). Aici poți citi primul său articol în Harvard Business Review care a provocat discutii aprinse in toată comunitatea de manageri seniori globali si care este unul dintre cele mai re-tipărite articole din istoria HBReview (~100,000 de copii);

Ricardo Semler afirmă că scopul muncii nu este profitul. Scopul muncii este să ofere muncitorilor dintr-o companie – simpli angajați sau seniori – posibilitatea de a-și trăi bine viața.”.Il poti urmari video aici intr-un discurs la TED;

– idolul lui Ricardo Semler este „Bill Gore de la Goretex – vezi studiul de caz următor.

semler

Ricardo Semler: „Oricare dintre noi, managerii, poate trimite mailuri duminică noaptea, dar câți dintre noi știu cum este să te duci la film luni după-amiază?”

Gore-Tex / S.U.A

La firma GORE (creatorii produsului revoluționar „Gore-Tex”), fiecare este un „asociat” în această afacere. Și nu existăorga chart”.

Este posibil să construiești o companiei fără ierarhie, unde oricine este liber să vorbească cu oricare altul din companie? Ce spui despre o companie unde nu există șefi, supervizori, manageri sau vice-președinți?

Cum poți avea o afacere de $3miliarde cu 9,000 de angajați localizați în 30 de țări de pe tot globul fără o ierarhie formală? Bill Gore (fondatorul) și-a păstrat angajamentul de a păstra operațiunile companiei la un nivel minim și informal. De obicei nu lasă o unitate de producție a companiei să depășească numărul de 200 de angajați. Aceasta reflectă o alta dintre credințele lui William Gore: aceea că atunci când o unitate depășește cifra de 200 de angajați, „noi decidem” devine „ei au decis”. Și, ca atare, își mobilizează fabricile în „ciorchini” așa cum este cel de 10 fabrici din Flagstaff.

Aici poți citi un articol scris de Gary Hamel asupra subiectului in Management Innovation eXchange (“Democratia reinventata: Modelul original de management al lui W.L. Gore”)

Despre companie:

– fiind încă o companie privată, Gore a crescut la aproape $3miliarde și are profit constant de la înființarea sa în 1958;

– are 9,000 de angajați răspândiți în 30 de locații pe tot globul;

– Bill Gore (fondatorul) a imaginat această companie ca pe o „matrice” care conectează pe fiecare cu toți ceilalți – această rețea informală există oricum în orice companie, dincolo și în spatele oricărei ierarhii formale;

cultura companiei se bazează pe credința fiecărui angajat că „fiecare face ceea ce este bine pentru companie” și pe libertatea angajaților de a-și obține obiectivele cel mai ușor prin direcționarea eforturilor lor către succesul corporației – luând decizii, acționând, venind cu idei, făcând greșeli, toate ca parte a procesului creativ„;

– structura este flat, cu echipe care se auto-gestionează ca și unități de lucru de sine stătătoare, fără niveluri manageriale. Nu există un orga chart și nici vreun titlu managerial. Toți sunt „asociați”.

gore

William Lee „Bill” Gore/ Gore-Tex: „Nu putem conduce afacerile. Am învățat cu peste 25 de ani în urmă să lăsăm afacerile să se conducă singure. Angajamentul, nu autoritatea, determină rezultatele„.

Concluzii.

Încearcă să te imaginezi în felul următor: te duci la serviciu într-un loc care seamănă cu „acasă”. Colegii tăi îți sunt prieteni care îți dau feedback sincer asupra activității tale, te ajută să devii mai bun la ceea ce faci. Ceea ce faci este ceea ce îți place pentru că până acum ți-ai găsit locul cel mai bun în care îți valorifici calitățile și abilitățile la maxim. Voi decideți cine să vă conducă și cine să nu vă mai conducă, atunci când aveți nevoie de un leader. Voi decideți salariile fiecăruia dintre voi. Nu te îngrijorează ziua de mâine cu toate că în fiecare zi lucrezi din greu, fiind direct interesat în bunăstarea companiei tale. Te bucuri de fiecare zi de muncă și te și distrezi. Ai un salariu bun, pe care știi că îl meriți pentru că este stabilit împreună cu cei din jur. Ești inspirat în fiecare zi, îți vin idei de îmbunătățire și le pui în aplicare atunci când îi convingi și pe ceilalți că este bine pentru voi toți. Îți creezi viitorul în fiecare zi. Aceasta este o cultura de coaching care nici macar nu este numita astfel in cadrul acestor companii.

În acest moment în lume sunt „inventariate” câteva sute de companii de toate mărimile, care funcționează ca și Semco, Morning Star sau Gore: AES, HolacracyOne și multe altele.

Iată aici ultimul meu interviu audio cu fondatorul companiei HolacracyOne: Interview with Brian Robertson on “Holacracy & Innovation”. Iar aici cartea sa apărută în 2015 despre experiența de fondator și angajat în această companie. “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”

dilbert holacracy

2 thoughts on “Holacratie: Coaching

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *